Qu’est ce que les grands leaders on appris au sujet « de ce qu’ils savent » ?

Vu sur www.HBR.org (traduit par Reussirafrique.blogspot.com)

Par Ted Cadsby

Ted Cadsby est Directeur du Corporate, Consultant principal a TRC Consulting, Ex Exécutif Vice-président  de la Canadian Imperial Bank of Commerce et auteur de deux ouvrages sur l’investissement.

S’il y a une chose que nous devrions avoir appris durant la dernière décennie depuis le 11 Septembre, c’est que “mission accomplie” (en référence à la déclaration de Georges W. Bush lors de l’invasion de l’Iraq) est une façon trop tranchée (et facile) pour décrire les progrès relatifs à un problème complexe. – et cela, qu’il s’agisse de la guerre au moyen orient, de la crise financière, ou de la crise de l’emploi (aux USA). Les bases d’un leadership fort après le 11 septembre est de reconnaitre que les situations compliquées apparaissent toujours plus simple qu’elles ne le sont en réalité et dès que vous pensez les avoir résolus, elles vous prouvent le contraire.

Comment donc garder l’esprit flexible pour y faire face?   

Les plus grands leaders gardent l’esprit ouvert en se basant sur cette maxime cruciale : La réalité que nous construisons est toujours plus large que celle que nous recevons. Ce point de départ les protège contre la tendance actuelle des beaux slogans de solution simpliste auxquelles les réalités du 21^ème  siècle résistent.

Ces leaders comprennent que notre vision du monde ne nous vient pas uniquement de l’extérieur mais qu’elle est façonnée par nos facultés mentales, notre environnement culturelle et les valeurs et croyances qui sont propres à chacun. Notre version de la réalité n’est précisément que notre version mais pas La Version. Notre version est ce que Stephen Hawking appelle la « réalité liée au modèle environnant » et Oliver Sacks dénomme la «  représentation statistiquement plausible ».

La conscience de la différence entre le monde comme nous le percevons et le monde tel qu’il est en réalité est l’une des plus profondes aptitudes dont l’être humain est capable, car cela nous protège de notre faux apriori selon lequel le monde fonctionnerait exactement comme nous le percevons.

Le « réalisme naïf » est de croire que ce que nous percevons est ce qui nous est communiqué de l’extérieur, en d’autres termes, il n’y a aucune différence. Agir selon ce type de préjugé fonctionne bien tant qu’il s’agit de problèmes simples pour lesquels notre interprétation est très proche de la réalité des choses (lorsque le gap est négligeable). Ainsi, par exemple, nous ne risquons rien à ultra-simplifier les signaux envoyés par un véhicule en approche, ni même à décider que lesdits signaux indiquent un danger. Le réalisme naïf nous permet, dans ces cas, de réagir vite sans hésiter.

Mais là ou « le réalisme naïf »  accélère la prise de décision pour les problèmes simples, cette interprétation nous conduit à une mauvaise compréhension des situations complexes – l’ultra-simplification des interprétations et des conclusions dans lesquelles nous mettons notre confiance aveugle nous rend ainsi vulnérables, lorsqu’il s’agit de situations complexes. En effet, Les signaux d’informations dont nous avons besoin pour interpréter les situations complexes sont enterrés dans une confuse interaction entre divers facteurs, couplés avec les nombreux bruits extérieurs, ce qui élargit le fossé entre notre interprétation initiale et intuitive des problèmes complexes et la façon dont les choses fonctionnent en réalité.

C’est pour cette raison que les meilleurs penseurs ne commencent pas avec les idées arrêtés sur le fonctionnement des choses qui leur cacheraient le fossé ; au contraire, ils reconnaissent le fossé entre ce qu’ils pensent et comment les choses fonctionnent en réalité. Leur point de départ est « le réalisme constructif »   

Le “réalisme constructif” conduit les Leaders :

-          A être humble :

-       A être moins confiant dans les interprétations rapides et simples des problèmes complexes;

-        A contempler les “inconnus connus”  qui laissent trompeusement croire que les problèmes complexe seraient faciles à résoudre ;

-        A travailler dure à l’exploration de l’enchevêtrement des interactions entre les différentes causes qui créent la complexité;

-       Ce qui est implicite dans le réalisme constructif est le besoin de travailler lentement et minutieusement à la compréhension et la réponse des problèmes non-évidents.

-       A toujours revisiter leurs conclusions et stratégies pour continuellement tester leur validité comme le ferait le champion du monde de jeu d’échec avant de jouer chaque coup ; (voir l’article sur les maîtres d’Echec http//www.fastcompany.com/magazine/24/chess.html)

Pour les leaders politiques cela signifie avoir le courage de changer leur position quand une nouvelle information et/ou révélation leur parvient. Pour les business leaders cela signifie explorer le plus d’options possible avant de définir leur axe stratégique

Les problèmes complexes peuvent être gérés seulement  en commençant par reconnaitre la différence entre notre interprétation et la façon dont les choses fonctionnent en réalité. Cette distinction n’est pas suffisante pour aplanir la complexité, mais elle est absolument nécessaire.  La pression est intense – tant en nous même que de la part des autres – de convertir un monde confus et chaotique en un monde simple, noir et blanc. Mais les leaders qui résistent à cette pression sont ceux qui on compris le mieux comment gérer le 21^ème siècle.